Parler de système d’informations des ressources humaines (SIRH) induit d’emblée une forme d’intégration des processus métiers de la DRH, des informations et des applications informatiques associées dans un concept d’ERP. La réalité ne se prête pas si facilement à une telle vision.

Les informations manipulées dans un SIRH

Prenons quelques exemples d’informations, analysées par critères :

 
Légende des critères :

• E : l'Efficacité qualifie toute information pertinente utile aux processus métier, livrée au bon moment, sous une forme correcte, cohérente et utilisable.
• Ef : l’Efficience qualifie la mise à disposition de l'information grâce à l'utilisation optimale (la plus productive et la plus économique) des ressources.
• C : la Confidentialité concerne la protection de l'information sensible contre toute divulgation non autorisée.
• I : l'Intégrité touche à l'exactitude et à l’exhaustivité de l'information ainsi qu'à sa validité au regard des valeurs de l'entreprise et de ses attentes.
• D : la Disponibilité qualifie l'information dont peut disposer un processus métier tant dans l'immédiat qu'à l'avenir. Elle concerne aussi la sauvegarde des ressources nécessaires et les moyens associés.
• C : la Conformité consiste à se conformer aux lois, aux réglementations et aux clauses contractuelles auxquelles le processus métier est soumis, c'est-à-dire aux critères professionnels imposés par l'extérieur comme par les politiques internes.
• F : la Fiabilité concerne la fourniture d'informations appropriées qui permet au management de piloter l'entreprise et d'exercer ses responsabilités fiduciaires et de gouvernance.

On constate que les contraintes qui pèsent sur les informations que traite le SIRH sont très variables, entre la paie qui s’appuie à la fois sur des informations personnelles et un cadre réglementaire strict, dans un processus très exigeant (délais, fiabilité), les évaluations personnelles qui concernent un nombre limité d’acteurs (management, DRH), la communication interne (intranet), le tableau de bord RH destiné à la direction, on passe d’un extrême à l’autre.
Comment concilier dans ces conditions la recherche d’un système d’information fluide et efficace et un cloisonnement strict des données ? La réponse passe par une gestion très stricte des autorisations d’accès sur un ensemble de données très disparates au regard des critères évoqués. Mais on ne manquera pas de relever que l’intégration opérée par le SIRH présente le risque de donner un accès très large à un administrateur informatique, par exemple.

Les processus métiers de la DRH

Comme sur les données, le constat sur les processus amène à une situation contrastée. Ceci se caractérise sur plusieurs plans :

• les processus à cycle relativement rapide (gestion administrative et paie) mettent en jeu des volumes qui nécessitent une optimisation des processus. Ce sont les candidats traditionnels du SIRH, dans la mesure où le périmètre de conduite du changement est assez confiné (DRH, DAF, responsables d’unité).
• les processus de GRH qui sont basés sur des workflows et irriguent toute l’entreprise (intranet, gestion des temps, recrutement, gestion des compétences, évaluations annuelles par exemple), ils sont très dépendants d’acteurs externes à la DRH et, en ce sens, plus difficiles à implanter et à piloter
• les processus très spécialisés et confinés à quelques acteurs (gestion des instances avec les organisations syndicales et les DP, veille en droit social, litiges, réglementaire de paie, etc.) sont moins prioritaires, en général.
• enfin, notons que certains processus sont souvent absents, comme le processus "achats" de la DRH (achats de formation, de recrutement, de communication...).

 
Dans ce contexte un peu complexe et hétérogène, pourquoi construire un SIRH ? Les raisons suivantes nous semblent déterminantes :

• la vision ERM (Employee Relationship Management) qui nécessite d’avoir une vue complète des informations sur un salarié et de pouvoir les lui communiquer à tout moment ;
• la performance et la fiabilité, qui ne sont pas toujours au rendez-vous, en particulier du fait de la coexistence de nombreux systèmes d’information (applications dédiées, tableurs) et de l’absence de modèle de données ;
• le risque que fait peser une performance insuffisante, que ce soit sur le plan financier (virements, calculs de cotisations) ou contractuel (confidentialité, conformité légale) ;
• l’émergence d’un fonctionnement en centre de services (front-office), que ce soit pour les salariés ou leurs managers, afin d’améliorer la perception de la DRH ;
• le tableau de bord de la DRH qui ne peut plus se limiter au « bilan social ».

SIRH et externalisation

Il est classique que les SIRH soient externalisés pour tout ou partie. En particulier :

• le traitement de la paie et des virements,
• la mise à jour du référentiel réglementaire (règles de paie),
• l’ingénierie pédagogique (catalogues de formation),
• l’inscription aux formations,
• la réalisation des formations,
• le recrutement,
• la réalisation de la communication, de l’intranet.

Il est important de bien redéfinir les rôles et responsabilités afin de piloter des processus de bout en bout entre les fournisseurs et leur client.
L’un des points de préoccupation reste la consolidation de l’ensemble des informations, externes ou internes, de façon à ce que les tableaux de bord RH gèrent aussi les informations stockées par les fournisseurs. Les nouvelles architectures sont intéressantes sous cet angle.

Notion d'ERM, Employee Relationship Management

Ce concept est calqué sur la notion de CRM et met le salarié au centre du système. Il apporte au SIRH des fonctionnalités propres à valoriser le "capital humain".
Il cherche des critères mesurables pour définir la compétence, l'évolution et la performance des individus.
Il vise à satisfaire au mieux les souhaits de chacun (horaires, congés, évolution professionnelle...).

La GTA , Gestion des Temps et de l’Activité

Gestion du temps de présence, 35 heures, heures supplémentaires, repos compensateurs, temps partiel sont au menu de la GTA qui peut assurer aussi le contrôle des badgeuses et autres pointeuses modernes.
Les systèmes les plus avancés savent aussi gérer les plannings et assurer le découpage des tâches et l'optimisation des postes de travail.

Comment réussir son SIRH ?

Au travers de ce dossier, on aura compris que l’approche processus, puis SIRH, est à la fois une nécessité pour les DRH et un risque. Pour réussir son SIRH, le DRH aura soin de s’impliquer dans la définition de ses objectifs stratégiques et leur déclinaison dans les principaux processus de la DRH. Ensuite, il devra soigneusement réfléchir aux responsabilités à affecter, et aux autorisations d’accès aux informations qu’il faudra maintenir.
Cette approche processus doit être pilotée sans attendre le SIRH, c’est-à-dire définir des objectifs, des indicateurs de mesure et une démarche d’amélioration (PDCA). Même si les indicateurs sont peu précis, la culture même de la mesure et de l’amélioration doit être généralisée.
Le projet devient ensuite un projet de déploiement d’ERP avec ses ateliers de réflexion, les spécifications fonctionnelles, le choix de progiciel et, éventuellement, de quelques produits de niche à interfacer. Enfin, formation, communication et conduite du changement restent des conditions de réussite essentielles. Dès lors que la réglementation sociale devient complexe, comme en France, le choix du progiciel de paie devient critique et il est fortement déconseillé d’innover. En revanche, de nombreux grands comptes ont dissocié la gestion administrative (y compris la paie) de la GRH.